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El EXITO AMARILLO DE GHANDI – Un recorrido por los pilares que sostienen el suceso de la cadena de librerías

Nota técnica elaborada por el prof. Carlos Chávez Solís, del Área de Comercialización del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa. Publicada por la revista Expansión, edición de Mercadotecnia (mayo- junio 2008).


 

En 2006, la campaña de publicidad de Librerías Gandhi obtuvo el gran EFFIE, el premio de mercadotecnia más prestigiado en México a las campañas más creativas y que demuestren efectividad en las ventas.

Librerías Gandhi y su agencia de publicidad Ogilvy & Matter sorprendieron al jurado por el estilo y el diseño creativo, pero, sobre todo, por el bajo presupuesto con el cual lograron excelentes resultados en las ventas, el tráfico en las tiendas y el posicionamiento de la marca. Por primera vez en México, una empresa con un presupuesto menor a los 10 millones de pesos lograba el galardón.

Interesado, trabajé en el caso de Librerías Gandhi, sobre todo, para explicar el éxito de la empresa y su campaña.

Desarrollé un marco estructural de pensamiento que he titulado: “Las 7 E del proceso comercial”, que son:

Entorno

Estimar las ventas futuras con base en condiciones macroeconómicas no es suficiente.
Debemos considerar tendencias establecidas y también aquellas que toman forma para mantener a la empresa en el mercado y sostener valor para los clientes.

Existen tendencias que podemos decir que ya son como establecidas, por ejemplo, el calentamiento global, la búsqueda de fuentes alternas de energía, la medicina genómica, la nanotecnología, la contraglobalización, la longevidad de los seres humanos, entre otras, que abrirán oportunidades de negocio. Además, el ciclo de vida del producto se acorta dramáticamente por la influencia de la innovación y la tecnología. La categoría de libros en México puede ser un ejemplo de lo anterior.

El hábito de la lectura es escaso. Las librerías tradicionales están cerrando y, en los últimos cinco años, hay 40% menos establecimientos de este tipo. Las causas saltan a la vista: la lectura con fines culturales y de entretenimiento compite por el tiempo escaso de habitantes de grandes ciudades que trabajan más, ven más televisión, van al cine y otros espectáculos, navegan en Internet y se entretienen con nuevos gadgets (como videojuegos).

Aun así, Librerías Gandhi tiene crecimiento saludable y miles de consumidores visitan a diario sus locales.

También pudimos ver el fenómeno Harry Potter, que vendió en México cuatro millones de ejemplares.

Otro hecho interesante es que en Estados Unidos, solo 8% de los libros se venden por Internet, mientras el resto se vende en librerías, donde la gente parece disfrutar la visita. Un correcto análisis del entorno permitió a Gandhi crecer en un negocio que muchos consideran muerto, o al menos en agonía.

Del declive, al crecimiento

El mercado de las librerías estaba en declive pues 40% de estos locales había desaparecido y existía una creciente competencia de autoservicios con grandes descuentos. En México, hay una librería por cada 100,000 habitantes.
Librerías Gandhi integró en el mismo lugar, cafetería, teatro, librería, discos, videos y conciertos.
Fue la primera tienda donde los libros estaban al alcance del comprador.
Logró que la lectura dejara de ser elitista.
Enfocó su estrategia en un buen servicio y un amplio surtido.

Estrategia

Tras identificar el valor para el cliente, sigue el diseño del producto o servicio.

Cuando Mauricio Achar abrió Gandhi, su mayor preocupación era que clientes y amigos disfrutaran más la lectura y, sobre todo, que más gente tuviera al alcance libros con precios bajos. Eliminó el mostrador y permitió que los lectores revisaran los libros, los tocaran e, incluso, puso sillones donde los clientes podían sentarse a leer. Resultado: las ventas aumentaron.

A esto, Gandhi sumó un excelente servicio basado en el conocimiento de los vendedores de piso y la más amplia gama de títulos disponibles en el mercado.

Estos elementos estratégicos le permiten competir con los nuevos canales donde se distribuyen libros, como tiendas departamentales y de autoservicio.

Las siete ‘E’ del éxito comercial

Entorno. Comprender los factores macroeconómicos, sociales y de tecnología que abren oportunidades de negocio y cambiarán el comportamiento del consumidor.

Estrategia. Aquello que permitirá a la empresa diferenciarse y competir contra otros medios y entornos.

Experiencia de compra. Despertar necesidades latentes del consumidor; enfocarse en la venta del producto y buscar la satisfacción del cliente.

Estructura. La empresa requiere una dirección comercial que logre sinergías y equilibrio entre el área de ventas y la de mercadotecnia.

Ejecución alineada con la estrategia de la empresa. Con la investigación de mercado, una campaña de publicidad debe cuidar la creatividad, la ejecución y la efectividad.

Extracción de valor. Si la ejecución fue exitosa, el empresario debe preguntarse cómo puede generar más rentabilidad en el futuro y buscar opciones de crecimiento.

Evaluación. Medir el efecto en las ventas que tuvieron las inversiones comerciales realizadas.

Experiencia de compra

Para diseñar una experiencia integral de compra y crear un valor agregado al consumo de un producto o servicio, lo primero es facilitar el acceso a la información y el conocimiento de un determinado producto.

Una vez que el cliente conoce la oferta (a veces se tienen que despertar o, incluso, crear necesidades latentes del consumidor), es necesario facilitar el acceso a la tienda o al canal de distribución. Como siguiente paso se genera el contacto con el vendedor o con la tienda.

Cada vez la fase de recompra y la construcción de lealtad del cliente es más importante. Muchos estudios nos indican que es mucho más caro adquirir clientes nuevos que conservar a los actuales.

Librerías Gandhi, desde su fundación, diseñó el concepto de que comprar un libro puede ser divertido. Complementó el servicio ofreciendo en sus instalaciones cafetería, galerías de arte, eventos culturales y un foro para conciertos. Asimismo, creó un área específica para niños, y el servicio de los vendedores –no presionan al cliente, pero siempre están allí para ayudar– ha hecho de la cadena un lugar de paseo para los consumidores.

Estructura

Las grandes compañías, sobre todo las de productos de consumo, tienen estructuras comerciales complejas con funciones especializadas necesarias para competir.

Sin embargo, las empresas pequeñas y medianas que están en crecimiento, a veces no adaptan sus estructuras a las diversas etapas de la compañía. Normalmente, un emprendedor inicia su negocio porque es un gran innovador o un gran vendedor. Después, ambos requieren mínima estructura de ventas, pero les resulta difícil entrar de lleno a las funciones directivas y administrativas. Cuando finalmente lo hacen, siguen centralizando a los clientes importantes e impiden el desarrollo de su fuerza de ventas. Pero si el producto es bueno y la empresa continúa creciendo, se enfrenta a una primera crisis al tener que delegar la función comercial.

En esta segunda etapa la actividad de ventas no es suficiente para competir o incrementar la participación de mercado. La empresa se da cuenta de que requiere un área de mercadotecnia que reviese la estrategia, analice la competencia, desarrolle productos y haga publicidad, entre otras cosas. Sin embargo, la función queda supeditada a un director de ventas, más preocupado por las ventas que por el desarrollo del mercado.

Esto nos lleva a una segunda crisis que se soluciona cuando la mercadotecnia se convierte en una herramienta de la estrategia comercial. Cuando hay un área de ventas importante y otra de mercadotecnia que también se ha hecho poderosa, se enfrenta a una tercera crisis, la lucha entre ambas funciones.

Lo anterior se soluciona con un director comercial que mantenga el equilibrio entre ambas áreas y que logre la sinergia entre ellas. La empresa sigue creciendo y pronto se ve en una situación de mercado que le obliga a atender a múltiples segmentos a través de diversos canales.

Librerías Gandhi logró superar rápidamente las crisis mencionadas al desarrollar procesos y proyectos equiparables a los de una empresa grande y manejar concepto novedosos como el BTL (Below the line), la tarjeta de lealtad, las promociones en el punto de venta y la publicidad.

Ejecución

En esta etapa del proceso comercial debemos considerar el regreso a ideas y prácticas probadas, pero cuidando la calidad de su diseño y su ejecución.

Los estudios de uso y actitudes deberán siempre establecer una correcta segmentación sociodemográfica y psicográfica y dar mayores posibilidades a la comunicación y el desarrollo del producto.

Gandhi rompió un paradigma importante: en medios tan visuales como las carteleras o los impresos, se cree que “una imagen dice más que mil palabras”. Solo utilizó textos cortos de rápida lectura con un tono coloquial que hace reflexionar sobre la importancia de la lectura.

Otros factores que hacen exitosa la campaña es el constante cambio de las carteleras, cuyos textos se refieren a un tema de actualidad o de estacionalidad, y una magnífica ubicación, con absoluta visibilidad y con rotación: con menos de 10 carteleras en el D.F., dos en Monterrey y dos en Guadalajara, da la impresión de tener muchas más.

Extracción de valor

Si la estrategia y la ejecución están funcionando, ¿cómo puedo aprovechar la situación de manera rentable? Hay muchas posibilidades como:

  • Introducirse a nuevos mercados.
  • Atacar nuevos segmentos.
  • Extender la marca a otras categorías.
  • Otorgar franquicias.
  • Hacer ventas cruzadas.
  • Aumentar la facturación de una base de clientes controlada y cimentada en un programa de lealtad.
  • Emprender otras acciones comerciales que exploten mejor las fortalezas creadas por la empresa y aseguren la rentabilidad deseada por los accionistas.
  • Generar el flujo necesario para mantener la empresa vigente en el futuro.
  • Librerías Gandhi, con su modelo comercial, está en condiciones de ir a todas las ciudades importantes del país. Si la capacidad de inversión es limitada, existe gente interesada en contratar franquicias.
  • La base de clientes con tarjeta de lealtad le permite fomentar la recompensa y la frecuencia con promoción directa. Además, la fuerza de la marca le da la posibilidad de extenderse a otros giros de negocio relacionados.

Evaluación

Las inversiones deben tener efecto en las ventas. Para esto es necesario establecer metas concretas y responder preguntas como: ¿Cuántas unidades más venderé con una reducción de precio o una oferta?, ¿cuántos nuevos mercados y consumidores potenciales cubriré con una nueva tienda o un canal de distribución?, ¿cuántos productos y con qué características tengo que desarrollar en un plazo determinado?, ¿qué recordación, o top of mind, voy a lograr con una campaña publicitaria?

Una rebaja de precio o una oferta pueden medirse por el aumento en ventas, una campaña de publicidad no.

La suma de todas las partes deberá ser evaluada por el impacto en ventas y, sobre todo, por la participación de mercado, sin olvidar objetivos cualitativos.

Gandhi elevó sus ventas en 14%. Esto no solo se logró con la campaña, sino por una estrategia correcta, aprovechar una oportunidad que otros ignoraron, la experiencia integral de compra; su amplia oferta y el buen servicio.

Un indicador más certero de la efectividad es que el tráfico en tiendas aumentó 20%. Sin embargo, desde mi punto de vista, lo más valioso de esta campaña es el conocimiento y la percepción de la marca Gandhi.

Hoy, pensar en libros en México nos lleva a una relación directa con Librerías Gandhi. La fuerza de la marca, por tanto, es el activo más valioso que ha creado la campaña.

Descarga los documentos completos en PDF:

GANDHI 2016 copia

Caso Librerías Gandhi 2015 FINAL V10[1]

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